Incidences sur la structure organisationnelle

Incidences sur la structure organisationnelle

Quand le professeur Porter et moi-même, avec nos équipes de recherche, avons analysé les sociétés qui faisaient leur entrée dans l'univers des produits intelligents et connectés, nous avons remarqué que celles-ci se retrouvaient à cheval entre deux mondes : d'un côté, celui d'une entreprise traditionnelle qui fabrique, vend et assure la maintenance de produits physiques, et de l'autre, un monde nouveau qui correspond à celui d'une entreprise technologique commercialisant ses produits sous forme de services. Par conséquent, ces entreprises tentent de comprendre comment tenir à la fois le rôle de fabricant classique et de fournisseur de logiciels SaaS. Cette position les expose à de nombreux défis inédits.

  • Intégration de l'informatique, de la recherche et du développement - Tout d'abord, les services ingénierie et informatique doivent plus ou moins fusionner, car le produit autrefois purement physique est désormais à moitié numérique, voire plus. Le service ingénierie ne dispose généralement pas du savoir-faire nécessaire pour gérer les éléments numériques du produit désormais exécutés dans le cloud. Cette compétence relevait plutôt du service informatique. Or, le service informatique était plutôt chargé du support et n'intervenait pas en première ligne dans la création du produit qui allait être vendu au client. Ces deux services doivent donc collaborer, chacun apportant ses compétences afin de créer un produit à la fois physique et numérique, parfaitement sûr et conforme aux spécifications client.
  • Gestion unifiée des données - Un deuxième défi concerne l'analyse des données. Quand nous lançons l'un de ces produits intelligents et connectés sur le terrain et qu'il commence à nous renvoyer d'importantes quantités de données, ces dernières contiennent des informations encodées qui peuvent être utiles à l'ingénierie, à la fabrication, au service après-vente, au service commercial ou à d'autres. Toutefois, nous devons déterminer comment décoder, grâce à l'analyse du Big Data, ce que ces données nous apprennent, puis comment fournir ces informations aux départements qui peuvent en profiter.
  • Développement et opérations - Un troisième défi concerne une activité appelée DevOps, qui est la contraction de développement et opérations. Si vous créez un produit à l'architecture durable qui peut être mis à jour après sa commercialisation tout en étant utilisé par le client, cette introduction prudente de modifications dans une flotte de produits en phase d'utilisation active incombe réellement à la fonction DevOps. Celle-ci n'existait pas auparavant dans les entreprises industrielles.
  • Gestion de la réussite client - Enfin, le quatrième défi est ce que nous appellerons la gestion de la réussite client. Invariablement ou presque, un produit intelligent et connecté est vendu avec un service et parfois même sous forme de service. La caractéristique unique de ce service est qu'il est limité dans le temps : à un moment donné, il doit être renouvelé. Nous devons donc observer nos clients et nous demander si ce service et les produits associés leur apportent de la valeur ajoutée. Une organisation chargée de la surveillance proactive d'une flotte de produits est nécessaire pour s'assurer que ceux-ci offrent une valeur satisfaisante et garantir un taux de renouvellement élevé.